Leadership transformationnel

Leadership transformationnelLa théorie du leadership transformationnel est une approche du leadership défendue, entre autres, par Russell Ackoff, Bruno Avolio, Bernard Bass et James Burns. L’objectif du leadership transformationnel est de « transformer » les personnes et les organisations au sens littéral.

Cette théorie pose comme hypothèse que les gens suivent une personne qui les inspire (leadership inspirant) et qui leur donne une vision claire et convaincante. En retour les subordonnés agissent avec un dévouement et une loyauté incontestables.

L’effet du leadership transformationnel sur le niveau de motivation et sur la moralité dans les organisations

Le leadership transformationnel cherche à élever le niveau de motivation et de moralité dans les organisations en faisant davantage appel à des besoins intrinsèques de long terme et moins à une demande extrinsèque de court terme.

Il apporte des changements qui sont permanents, qui se perpétuent d’eux-mêmes dans l’élan du momentum. Il fait avancer son projet en injectant enthousiasme et énergie autour de lui.

La théorie du leadership transformationnel se distingue du leadership transactionnel. Ce dernier se concentre sur le rôle et les exigences de la tâche et il utilise des récompenses contingentes sur la performance. En revanche, le leadership transformationnel insiste sur le charisme1 et le développement de la confiance mutuelle, en favorisant les capacités de leadership des autres individus, et en fixant des objectifs allant au-delà des besoins à court terme du groupe de travail. Pour James Burns, le leader héroïque charismatique de Max Weber était l’incarnation de comportements transformationnels avec des valeurs morales transcendantes hiérarchisées (la fin l’emporte sur les moyens), ce qui le distingue du leadership transactionnel. Pour Gary Yukl2, le leadership charismatique et néo-charismatique3 sont des leaderships transformationnels.

Le leadership transformationnel mu par son énergie et son enthousiasme

Une organisation est transformée lorsque un leader joue un rôle important dans la création d’une vision et d’un but pour l’organisation. Les individus (suiveurs) s’inscrivent alors dans cette vision. Le «leader transformationnel» est celui qui prend la responsabilité pour la revitalisation de l’organisation. Il change l’esprit et le cœur. Il définit le besoin du changement. Il élargit la vision, la perspicacité et la compréhension.  Il crée de nouvelles visions. Il mobilise l’engagement de ces visions. Il clarifie les buts.
Et, finalement il transforme l’organisation.

John Adams identifie six thèmes émergents de l’organisation transformée :

  • (1) la vision et le but,
  • (2) de nouvelles perspectives (paradigmes),
  • (3) l’autonomisation humaine,
  • (4) la performance et l’excellence,
  • (5) le leadership
  • (6) l’organisation comme un domaine de l’énergie.

James Burns (1978) a déplacé l’attention du leader individuel vers un processus du leadership par son travail pionnier décrivant le leadership transactionnel et transformationnel. Sa théorie instaure la notion d’engagement des leaders et des suiveurs dans un processus du leadership efficace en reliant la nature des interactions entre le leader et les suiveurs. Il a défini le leadership «transformationnel» comme celui qui est une source d’inspiration, de motivation, et de relations humaines orientées vers l’obtention d’un soutien des suiveurs en faisant appel à des idéaux plus élevés et des valeurs comme la liberté, la justice, l’égalité et la paix. Le « leader transactionnel », de son côté, est intéressé à maintenir le statu quo et il motive les membres du groupe par des objectifs de récompenses dans la lignée de ceux des autres membres.

James Burns suggère qu’un individu n’a pas nécessairement besoin du titre de leader ou d’un pouvoir de position hiérarchique pour diriger ou pour transformer les autres, mais il peut provoquer le changement sur la seule base de la nature de la relation et par sa capacité d’influence. Bernard Bass (1985) a complété ce travail en suggérant que les deux processus (transaction-transformation) ne sont pas mutuellement exclusifs, mais que l’efficacité du leadership est maximisé lorsque les deux éléments de transformation telles que la confiance (leadership de confiance) et le respect, fonctionnent de concert avec des facteurs transactionnels tels que la clarification des objectifs et des facteurs de motivation.

La vision du leader transformationnel

La théorie du leadership transformationnel suppose que le leader dispose d’une vision. du futur qui partage sa passion pour réaliser de grandes choses. Il est capable de préciser discursivement cette vision et il est doté d’une passion pour réaliser de grandes choses en inspirant l’enthousiasme, en injectant de l’énergie, en fournissant un modèle de comportement qui soit cohérent avec cette vision, et ainsi de favoriser l’acceptation des objectifs individuels et collectifs.

Le leader transforme l’individu ou le groupe vers l’atteinte des objectifs. Il rend possible la congruence des comportements des individus avec les croyances, les principes ou les valeurs de l’organisation. Le leadership transformationnel modifie les valeurs de base, les croyances et les attitudes des suiveurs pour atteindre des buts plus élevés et d’effectuer un travail au-delà des niveaux minimums spécifiés par les leaders de l’organisation.

Il englobe l’ensemble tout en étant capable de fournir un soutien individualisé.

Les leaders transformationnels ont une vision d’excellence4 et ils vendent leur vision et eux-mêmes dans le processus de la création de la confiance.

Bernard Bass a identifié quatre aspects d’un leadership transformationnel efficace, qui sont le charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle et la considération. Un leader qui fait preuve de ces qualités inspire ses subordonnés à devenir performants et de mettre en avant l’intérêt à long terme de l’organisation par rapport à leur propre intérêt de court terme. La considération individualisée est cette capacité d’analyser les followers et de prévoir leurs besoins et leurs souhaits. Le leader croit au potentiel des personnes et il est sensible à leurs besoins. Son sens de l’empathie et de la compassion est équilibré avec l’honnêteté pour le bien de ses équipes et de ses employés. Par leur comportement, les leaders transformationnels démontrent l’acceptation des différences individuelles et ils assignent des tâches en fonction de leurs affinités personnelles.

Le leadership transformationnel commence par le développement d’une vision qui convertit quelques adeptes potentiels. Cette vision peut être développée par le leader, par l’équipe en place ou elle peut émerger d’une large série de discussions. Le leader transformationnel saisit toutes les opportunités et il utilise donc tout ce qui fonctionne pour convaincre les autres de monter à bord du train en marche. Cela constitue son activité routinière en dosant son énergie auprès des plus convaincus comme des moindres. Le leader transformationnel crée de la confiance, en préservant son intégrité personnelle afin de convaincre plus de « disciples ».

Les leaders transformationnels sont toujours visibles parmi leurs troupes et recherchent, par leur attitude et leurs actions, à montrer l’exemple de la façon dont tout le monde devrait se comporter. Ils donnent l’exemple et sont toujours au cœur de l’action. Afin de motiver leur peuple, ils utilisent des cérémonies, des rituels, et d’autres symbolisme culturel. Ils font aussi des efforts continus visant à motiver et à mobiliser leurs partisans, en faisant sans cesse faire le tour des leurs troupes, en les écoutant, en les apaisant et en déclenchant leur enthousiasme. Leur engagement indéfectible permet de calmer les doutes des adhérents, particulièrement dans les moments sombres ou incertains, où certains peuvent se demander si la vision est réellement atteignable. Si les gens ne croient pas qu’ils peuvent réussir, alors que leurs efforts va vaciller. Dans une métaphore prophylactique, le leader transformationnel vaccine ses troupes des infections conduisant potentiellement à la désaffection. Pour cela, il utilise une forme de rhétorique symbolique pour maintenir la motivation, en utilisant par exemple des cérémonies, des rituels et d’autres symboles culturels.

Certains chercheurs rapportent que les femmes leaders semblent avoir des caractéristiques plus transformationnelles que leurs homologues masculins, ce qui peut entraîner des niveaux plus élevés de cohésion du groupe et d’efficacité individuelle et organisationnelle. Kark (2004) propose une justification alternative plus rationnelle et suggère que l’association entre le genre et le leadership ne peut pas être aussi simpliste. Elle postule que les femmes peuvent sembler être plus efficaces parce qu’elles doivent répondre à des normes plus élevées pour atteindre des positions égales aux hommes. Et, un leadership autoritaire est une stratégie qui peut être susceptible de rencontrer de la résistance. Les femmes peuvent s’appuyer sur un leadership transformationnel pour commencer leur entrée en fonction comme si elles avaient besoin d’influencer les autres.

Un leader passionné par les réformes qui finit par échouer

Un leadership transformationnel ne peut convenir que dans des conditions d’opinions divergentes. Dans des conditions convergentes, les dirigeants doivent être en harmonie avec les objectifs et les pratiques en vigueur, de s’accommoder à différents degrés, plutôt que de défier ou de remettre en question la situation existante. par conséquent, un leader transformationnel doit sa survie à la création ou au maintien de clivages.

Les leaders transformationnels sont souvent charismatiques, mais ils ne sont pas aussi narcissiques que les purs leaders charismatiques, qui réussissent grâce à une croyance en eux-mêmes plutôt que d’une croyance dans les autres. Le leadership transformationnel tombe quelquefois dans le pêché de la passion et de la trop grande confiance en lui qu’il peut facilement confondre avec la vérité et la réalité. S’il est vrai que de grandes choses ont été atteintes grâce à un leadership enthousiaste, il est également vrai que beaucoup de gens passionnés ont mené leurs concitoyens vers la catastrophe.

Le leader transformationnel a aussi tendance à voir la grande image, mais il a des difficultés à discerner les détails dans sa vision, d’où les problèmes qui émergent. S’il ne s’entoure pas des gens afin de prendre soin de ce niveau d’information, alors il est voué à l’échec. Enfin, la motivation du leader transformationnel, est par définition, de transformer. Or, lorsque l’organisation n’a pas besoin de transformation et les gens sont heureux comme ils sont, alors un tel leader sera frustré ou fera des transformations de force tels les dirigeants en temps de guerre ou les hommes politiques en tant de crise, appelant à la réforme malgré la résistance des citoyens. Ainsi, le leader perd de sa crédibilité s’il ne sait pas transformer son propre leadership. Sa fin vient lorsqu’il impose la transformation malgré son impopularité.

  1. Bernard Bass soutient que le leadership charismatique est moins susceptible d’émerger ou de s’épanouir dans une culture de transaction (bureaucratique), et il est plus probable de le faire dans une culture de transformation
  2. Gary A. Yukl, 2010, « Leadership in Organizations », London: Pearson
  3. Ghada T Angawi, 2012, « Neo-charismatic Leadership: A New Theory for Effective Leadership in Higher Education », Educate, Vol 12, n°2, pp34-47
  4. La notion d’excellence fut le sujet d’un best-seller, « In Search of Excellence », où Tom Peters souligne le rôle du leader dans la création de l’entreprise et dans le maintien de la culture du succès. Un leader crée l’excellence dans une organisation par l’appariement de la culture du succès avec la stratégie de l’entreprise.