Leadership de confiance

Leadership-confianceDévelopper et maintenir la confiance est particulièrement important dans un leadership d’efficacité managériale et organisationnelle. La confiance passe par les actions du leader. Les leaders sont les principaux concepteurs de la forme organisationnelle. Ils sont les initiateurs de nombreux échanges verticaux dans l’organisation. Ils contrôlent le flux de certains types d’informations et les opportunités de partager l’information. Ils ont donc besoin d’une culture institutionnelle où baigne la confiance.

La confiance comme facteur critique dans la relation entre le leader et le subordonné

Certains auteurs (Atwater : 1988) soutiennent que la confiance est le facteur le plus critique dans la relation1 entre le leader et le subordonné, et donc par conséquent celui qui touche le plus l’efficacité du leader. La confiance est l’une des formes les plus puissantes de motivation. Les gens veulent faire confiance à un leader qui les inspire. Ils gagnent en confiance. Ils répondent aussi favorablement à la confiance.

Les leaders inspirent confiance en étant dignes de confiance. Les dirigeants de l’organisation peuvent créer une culture de respect, démontrer et agir respectueusement dans leurs interactions avec les autres; Ils inspirent ensuite le respect en étant respectable.

Sans la confiance, les employés feraient leur travail, mais ils n’offriraient pas leurs idées, ni leur enthousiasme. Quelle que soit notre situation, nous devons réussir à établir, à étendre et à rétablir la confiance . La confiance dépend des principes qui conduisent au leadership  à savoir la personnalité et la compétence du manager. Les règles de conduite du leader sont arbitrées par son son intégrité, ses motivations et l’intention qu’il montre envers les autres personnes. La compétence comprend les capacités, les talents, les résultats et les antécédents du leader.

On remarque que les interactions axées sur les services (leadership serviteur) construisent des relations de confiance qui vont dans les deux sens. Des relations de confiance instaurent des cycles inter-actionnels positifs où les gens sont plus susceptibles de se soutenir mutuellement. Les leaders doivent savoir « activer » les autres, c’est-à-dire les motiver à agir, ce qui est une qualité étroitement liée à la capacité de développer et d’inspirer (leadership inspirant) des relations efficaces de confiance mutuelle. Cette pratique est en partie possible par le renforcement du pouvoir des autres et lorsque le leader favorise la collaboration (leadership collaboratif).

Sans confiance, les gens se sentent moins soutenus, et la crainte d’échec les invite à suivre des routines déjà établies dans leur travail. Par conséquent, la capacité d’une équipe de travail à prendre des risques, comme par exemple de remettre en question un processus de travail défaillant, s’établit grâce à une relation de confiance solide. Lorsque la confiance est absente dans une relation, des actions défensives et protectrices viennent la remplacer. Or ces comportements sont contraires à une dynamique interpersonnelle et à la capacité d’influence d’un leader sur le lieu de travail.

Bibliographie

* 1988, L. E. Atwater, »The relative importance of situational and individual variables in predicting leader behavior: The surprising impact of subordinate trust », Group & Organization Studies, Vol 13, pp290-310

* 1992, T. F. Frost, F. Moussavi, « The relationship between leader power base and influence: The moderating role of trust », Journal of Applied Business Research, Vol 8, pp9-14

* 1994, G. W. Fairholm, « Leadership and the culture of trust », Westport, CT: Praeger

* 2002,
** Joanne B. Ciulla, « Trust and the Future of Leadership », In: Norm Bowie, dir., « Blackwell Guide to Business Ethics », Malden, MA: Blackwell, pp334-351
** K. T. Dirks, D. L. Ferrin, « Trust in leadership: meta-analytic findings and implications for research and practice », Journal of Applied Psychology, 87(4), pp611-

* 2003, S. J. Reinke, « Does the form really matter? Leadership, trust, and acceptance of the performance appraisal process », Review of Public Personnel Administration, 23(1), pp23-37

* 2010, C. Caldwell, L. Hayes, D. Long, « Leadership trustworthiness, and ethical stewardship », Journal of Business Ethics, 96(4), pp497–512

Notes et références

  1. S. Atkinson, D. Butcher, 2003, « Trust in managerial relationships », Journal of Managerial Psychology, 18(4), pp282–304