Leadership agile

Leadership-agileLe leadership agile est associé aux personnes qui ont la capacité d’être leader dans un large éventail de circonstances, en particulier dans des situations nouvelles, changeantes et ambiguës. Bien que nous opérons sous l’illusion que la vie reste constante, claire et sous notre contrôle, cela est loin d’être la réalité. Tout change toujours, et souvent les situations et les choix ne sont pas clairs; ils sont incertains, voire obscurs. C’est la capacité de penser de différentes façons qui donnent leur agilité à ces leaders.

Cette notion de leadership agile fut introduite par les concepts de Management Agile1 comme modèle de gestion de base pour les organisations adaptables et agiles.

L’apprentissage du leadership agile

L’agilité est la capacité de voir et de capitaliser rapidement sur de nouvelles opportunités dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu (VUCA). Pour réussir, nous n’avons d’autre choix que de maîtriser notre capacité à nous adapter et à apprendre. Les personnes à tous les niveaux d’une organisation doivent réagir rapidement aux changements et agir sur les résultats, sinon elles restent sur le bas-côté.

Pour créer une valeur durable au milieu des enjeux élevés de l’incertitude, il est impératif que les organisations adoptent une approche disciplinée et qu’elles améliorent l’agilité et la résilience stratégiques.

Il faut penser à l’agilité comme d’un ensemble de comportements concrets ou de caractéristiques que nous pouvons pratiquer : l’agilité mentale, l’agilité des personnes, l’agilité du changement et l’agilité des résultats. Lorsque nous nous concentrons sur le développement de ces quatre comportements, nous devenons plus agiles.

L’apprentissage de l’agilité consiste à « savoir ce qu’il faut faire quand on ne sait pas quoi faire ».

Les recherches menées par Korn / Ferry International2 à partir d’une évaluation de près d’un million de cadres démontrent que, à mesure que nous progressons dans l’échelle de l’exécutif, nous devons nous sentir de plus en plus à l’aise avec l’incertitude et les changements brusques. En tant que leaders, nous devons avoir la « capacité d’intégration », de tisser une réussite ensemble et d’avoir un sens des informations et des idées apparemment indépendantes, par le biais de l’élaboration de solutions novatrices et innovantes. Dans le même temps, nous devons avoir confiance en nous pour prendre des décisions sur place, même en l’absence de données convaincantes et complètes. Les qualités requises indiquent également que les leaders agiles doivent se sentir à l’aise et capables d’adopter la part d’inconnu qui provient des idées ou des situations d’autres personnes.

Les recherches montrent que l’apprentissage de l’agilité est un indicateur fiable du potentiel du leadership parce que les personnes agiles excellent pour absorber l’information de leur expérience puis à les extrapoler dans des situations inconnues.

L’apprentissage de l’agilité est une clé pour débloquer notre compétence d’adaptation. L’agilité regroupe un ensemble complexe de compétences qui nous permettent d’apprendre quelque chose dans une situation et de l’appliquer dans une situation complètement différente. Il s’agit de construire un schème à partir d’un contexte, puis de l’utiliser dans un contexte complètement nouveau. En bref, l’agilité est la capacité d’apprendre, de s’adapter et de nous impliquer dans des conditions de vie aux morphologies inconstantes.

Korn Ferry a identifié que les gens qui apprennent l’agilité recherchent des expériences pour apprendre sans cesse. Ils profitent des problèmes complexes et des défis associés liés aux nouvelles expériences car ils portent un grand intérêt à les comprendre. ils se comportent mieux parce qu’ils intègrent de nouvelles compétences dans leur répertoire de comportement cognitif. Une personne agile a plus d’outils et plus de solutions pour faire face aux nouveaux défis commerciaux.

Les attributs du leader agile

Plusieurs attributs sont associés au leadership agile 3:

  • Tolérance à l’ambiguïté
  • Curiosité
  • Créativité
  • Courage
  • Conviction
  • Résilience émotionnelle
  • Pensée critique
  • Vision
  • Flexibilité

Indépendamment du profil, cinq dimensions sont essentielles pour le leader agile :

• Agilité mentale : Le leader pense de manière critique afin de pénétrer des problèmes complexes et d’élargir les possibilités en établissant de nouvelles connexions.

• Agilité des personnes : le leader comprend et se rapporte à d’autres personnes, ainsi qu’à des situations difficiles pour exploiter et multiplier les performances collectives.

• Agilité dans le changement : le leader profite de l’expérimentation, il est curieux et il traite efficacement l’inconfort du changement.

• Agilité des résultats : le leader donne des résultats dans les premières situations en inspirant les équipes et en présentant une présence qui crée la confiance en eux-mêmes et dans les autres.

• Auto-conscience : le leader prend le temps de réfléchir et se connait  bien. Il comprend ses capacités et son impact sur les autres.

Le principal travail d’un leader agile est d’encourager et d’autonomiser les équipes multifonctionnelles. Cela exige que les membres de l’équipe bénéficient d’une responsabilité personnelle, d’une responsabilité et d’une autorité suffisantes pour répondre aux exigences des clients. Un leader Agile peut les soutenir de trois façons :

  • Fournir un environnement qui soit sain pour le succès
  • Fournir toutes les informations nécessaires pour prendre des décisions appropriées.
  • Respecter les décisions prises par le personnel.

Les anti-modèles du leadership agile

Il existe deux anti-modèles principaux pour un leader agile : le micro-management et l’absentéisme.

a) Micro-management

Le processus est sous contrôle et, dans les tolérances autorisées, le personnel doit avoir le pouvoir de fournir, sans intervention de la direction. Cela suppose un processus de suivi et de reporting solide afin de déterminer quand l’intervention de gestion est nécessaire.

b) Un manager absent

Un gestionnaire est dit « absent », même s’il est physiquement au bureau, s’il ne surveille ni ne s’engage avec son personnel pour assurer la livraison. Sans un gestionnaire pour éliminer les obstacles, il devient presque impossible de respecter les horaires ou les budgets.

Bibliographie

  • 2005,  Christopher P. Gehler, « Agile Leaders, Agile Institutions: Educating Adaptive and Innovative Leaders for Today and Tomorrow », Strategy Research Project. Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College

Notes et références

  1. Evan Leybourn, 2013, « Directing the Agile Organisation: A Lean Approach to Business Management » (Diriger l’organisation agile: une approche approfondie de la gestion des entreprises), London: IT Governance Publishing
  2. Hallenbeck, Swisher et Orr, juillet 2011, Korn / Ferry International
  3. Lee Iacocca & Catherine Witney, 2007, « Where have all the leaders gone? » (Où sont partis tous les leaders ? ), Scribner Book Company

    David J. Wilkinson,  2006, « The Ambiguity Advantage: what great leaders are great at » (L’avantage de l’ambiguité : Le domaine où les grands leaders sont formidables), London: Palgrave Macmillain